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懺悔U:日本的経営を見誤った

成果主義コンサルタントの懺悔の第二弾です。今日は「日本的経営を見誤った」という話をしていきます。

日本的経営を十分に理解していなかったために、成果主義を不完全に導入してまったのではないかと反省しています。成果主義そのものというより、目標管理に関わる点で浅い理解をしていました。日本的経営を見誤ったために、できないことを(してはいけないこと)を無理に推し進めようとしていた気がします。

方針管理と数値管理の違い

まず、目標管理(目標による管理)を数値管理(数字による管理)と方針管理(方針による管理)に分けて説明していきます。数値管理と方針管理の差を分かりやすくするために、自論も含めて説明していきます。

数値管理は、欧米型経営のタイプと位置付けられます。トップマネジメントおよび経営企画部門が戦略を立案し、各部門の成果(財務指標・KFSとその数字目標)を特定し、それを現場に展開していく方法です。

数値による管理

各部門では目標を一人ひとりの成果に分解して、現場に落とし込んでいきます。現場で働く一人ひとりは、成果目標を与えられますので、その成果目標の達成に向けてPDCAを回していく、成果を出していくというマネジメント方法です。トップマネジメントが戦略を立案し、現場は指示に従って成果を出すまでやり抜くやり方です。その成果と報酬を結びつけるシステムが成果主義になります。

方針管理は、1970年後半〜1980年前半にかけて流行ったTQCをイメージしてもらいえれば結構です。トップマネジメントがもちろん戦略を立案するのですが、細かい指針よりはどちらかというと方針を経営者が伝え、ミドルマネジメント・ロアマネジメントが方針に従って、どう現場で実行していくか時間をかけて話し合っていくイメージです。

どちらかというと主体は現場にあります。方針管理は成果という点で曖昧な部分は残るものの、方向性についてじっくり話し合われたのちに実行に移すため、現場で修正を加えながら最良のものを追及できるメリットがあります。

私は、成果主義コンサルタントになりたての時代に、成果主義と一緒に数値管理を導入しようとしていました。成果主義を導入するには、個人の成果を特定しなければ機能するはずがなく、研修なので数値管理を勉強しながら現場に落とし込んでいったのです。丁寧に一人ひとりの評価シートを添削したこともありました。

当時としては、全社の成果を特定し、部門の成果を特定し、個人の成果特定まで指導をしましたので、成果主義コンサルタントとしてはよく頑張った方だと思います。ちゃんと経営と人事制度を関連付けようと努力したことは事実です。

しかし、違和感があったのです。自分の中でも葛藤があったのです。経営・マネジメントと成果主義を関連付けているつもりなのですが、現場とどうしてもマッチしない。コンサルタントとして現場の管理職が納得できるように説明はできるのですが、なんとなく現場とかけ離れている感がありました。

年に1回戦略を考え、経営計画を作りあげ、それを現場に展開していくマネジメント方式は無理がるのではと思い始めました。研究開発部門・スタッフ部門などは特に事前に数値目標を設定して、その達成度で評価することは不可能に近いと始めました。

目標管理の本を読むと巧妙にその目標設定方法が載っていますが、経営の現場では「部長が変わったら方針が変わった」「大手のお客様が突然倒産した」「原材料に異物が混入したものを製品として出荷してしまった」「地震・大雪で物流がストップした」などから、「創業社長が亡くなった」「社員がセクハラで訴えられた」「社内で盗難があった」などなど様々な事件が起きるものです。その場で、最適な判断をして、最適な実行をすることこそ一番大事なことではないかと考え始めました。

今後、紹介していきますが、現場で実行している目標管理の限界をすぐに見極め、全社方針と部門方針、自部門の方針と他部門の方針、部門方針と個人方針をどう連結させるかの研究を進めていきました。現在は「全社方針の語り場」「部門方針の語り場」などの"場"を意図的に作って、方針の浸透と共有を進めています。「語り場」で納得すると実行は早いですよ。

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