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懺悔Y:成果主義で会社はダメになる

最後の懺悔です。自分の懺悔というか、他のコンサルタントが成果主義を入れた現場を見て感じたことを書きます。びっくりすると思いますが、「成果主義は管理職をダメにする仕組みである」と感じています。

多くの現場を見て感じたことは、日本型経営のもとでは成果主義は管理職をダメにする仕組み、管理職を育てるにくくする仕組みだと思いました。成果主義を入れて、管理職のマネジメントレベルが下がったと感じている経営者が多いと思います。その直感が正しいのです。

では、なぜ成果主義を入れると管理職が育たなくなるのでしょうか?これまで話をしてきた、日本型経営には成果主義はあわないこと、人を評価することの難しさから解説していきます。

(1)管理職に数値目標を課すと短期志向・個人主義に走る

誤解がないように書くと、その企業のマネジメント成熟度に左右されます。マネジメントレベルの高い管理職には、数値目標を課しても大丈夫です。業績を上げるためには、方針を明確に示し、組織風土と整え、人材を育成することが近道だと分かっていれば問題はありません。しかし、マネジメントがしっかり定着していない組織では管理職が勘違いを起こします。与えられた数値目標に向かって、単純に走り出します。自分で稼ぎ出します。短期の業績向上に目がくらみます。そうしていくうちに、段々負のサイクル陥り、「組織の人材育成力」が失われるのです。

(2)人を評価することの難しさを体験できない

成果主義を入れて現場で体感したことです。評価制度を丁寧に緻密に整えすぎることから、この問題が発生します。丁寧な評価制度では、全てルール通りに評価すると、彼はB評価・彼女はA評価と算出されます。評価者の"あそび(=判断できる部分)"が少なくなれば少なくなるほど、実は評価者が楽になるのです。そして、評価者は徐々に考えなくなります。考えることを放棄します。「だって、ルールが決まっているし、自分では評価はどうにもならない。これでは、部下にもフィードバックできない。」と評価責任を投げ出すのです。

これまでの評価制度であれば、あいまいな部分・あそびの部分が残されており、評価者は悩むわけです。A評価をつけようか?B評価をつけようか?彼はどういう反応をするだろうか?ここは厳しく指導しよう!などなど、その悩みと成功体験・失敗体験の積み重ねが管理職を育てるのです。成果主義はその悩みを奪う仕組みなのです。

成果主義が管理職育成の弊害に拍車をかけているのは、こういった理由があるからです。一度紹介しましたが、優秀なマネジャーは、「自分のミッションと部下の強みを紐付けられる人」です。部下のことをないがしろにして、成果達成はあり得ません。

ここまで、成果主義コンサルタントとしての懺悔を述べてきましたが、これらについてどうしていくべきかという課題を定義して、その解決方法について順を追って説明をしていこうと考えています。

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