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マネジメントと人材育成

前章でお話ししましたが、私は「優秀なマネジャーとは、自分の組織の業績と部下の強みを結びつけることが上手な人」と定義しています。優秀なマネジャーは、自分のミッションを理解し、そのミッション実現に向けた企画を考え、企画の分担においては部下の強みに焦点をあてることができるということです。

そうすると、二つのPDCAを回す必要があると思います。ひとつは仕事のPDCA、もうひとつは人材育成のPDCAです。どういうことかと申しますと、ミッションとは挑戦的な目標が掲げられるわけで、現実と同じやり方をやってはもちろん実現できません。同様にミッションの実現に向けて、一人ひとりの成長を促進していかないとミッションは実現できません。ミッション実現に向けて、仕事上のギャップを埋めること、人材の力量上のギャップを埋めることが求められます。この二つのギャップのベストマッチングを探ることがマネジャーの仕事になります。

もう一度言います。「優秀なマネジャーとは、自分の組織の業績と部下の強みを結びつけることが上手な人」であり、仕事と人材育成のPDCAを回している人なのです。

では、実際の現場ではどうなのでしょうか?

マネジメントの負のサイクルと正のサイクル

様々な会社で多くの管理職にお会いする機会を得て、以下のような結論を持ちました。管理職がプレイヤーになっている会社は、ほぼ間違いなく負のサイクルに陥っています。どんなサイクルかというと、

  1. バタバタ
  2. 自分の仕事しか手が回らない
  3. 火消し仕事になる
  4. 部下が育たない
  5. バタバタの悪循環になってしまっています。

反対に、管理職としてしっかり成果を出している方は、

  1. 方針を決める
  2. 積極的にコミュニケーションをとっている
  3. しっかりPDCAを回している
  4. このような職場は部下が育っている、このような正のサイクルを回しています。

やはり、仕事のPDCAと人材育成のPDCAが必要なようです。

こう考えると、負のサイクルからの脱出には「コミュニケーション」「PDCA」「人材育成」と3つの要素が必要そうです。コンサルティングの現場でも、組織風土改革には「コミュニケーション」⇒「PDCAの定着」⇒「人材育成(結果として)」の順番で進めています。

人材育成主義は、この3つの要素「コミュニケーション」「PDCA」「人材育成」をふんだんに盛り込み、組織の活性化・マネジメントの定着・マネジャーの育成・人材育成を実現していきます。

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