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経営者と管理職が戦略を語る

今回は、『新しいお客様』『新しい商品・サービス』というキーワードを使って、会社の成長を考えるステップを紹介していきます。 できれば、経営者+管理職(管理職が20名以上の場合は選抜した方がいいです)で一緒に議論してください。『会社の成長』を考える過程を共有しておくことがより実行を引き出せます。

会社の成長を考える上で、やはり財務指標からスタートする必要はあるでしょう。財務の計画を立案し、会社の変化がなかった場合を想定し、そのギャップを埋める方策を考えていきます。

つまり、以下の算式が成立するように方策を考えています。

方策の合計 > 計画 − 変化がない状態

はじめに、売上高・売上総利益・営業利益について、今年度実績・来年度に変化がない場合(成り行き)・来期の計画・ギャップ(計画と成り行きにギャップ)を算出します。経常利益は、管理職には分かりにくい指標=現場での実行には関係ない指標なので、ここでは除きます。

ギャップが明らかになったら、そのギャップを埋める方策『新しいお客様』『新しい商品・サービス』を考えてください。この場合には、できるだけ管理職から 意見を募って、その後集約していくやり方を進めます。経営者が考えていることと同じ方策を管理職も考えているものです、適切なフォームを使って議論すれば ほとんど場合適切な答えが挙がってきます。

管理職も自分の意見が吸い上げられるとガゼンやる気が出てくるものです。 注意したいことは、いろいろな意見を否定・批判しないことです。日常の仕事や様々な制約条件(「以前上司に相談したけれど回答はなかったな〜」「以前開発 部門に相談したけれども、開発したらいくら売れるの?と聞かれたきりだな〜」など)を受けて仕事をしているものです。「年に一度は制約条件を取り払って考 えましょう!」と言っています。その方が良い案が挙がります。

次のステップは、"変化"をより具体化するため、『現在のお客様』⇔『新しいお客様』、『現在の商品』⇔『新しい商品』を明らかにします。様々な計画書・ 方針書を見ましたが、この現状があいまいなため、目標があいまいになるケースが多かったため、あえて"現在の○○"という項目を入れています。そして、 『新しいお客様』『新しい商品』を獲得・開発した場合のゴールも明らかにしていきます。

次に、具体策を描きより具体的にしていきます。ここも管理職に意見を出してもらい、その意見を集約していくとよいでしょう。あえて、新しい組織作り・人材の配置も管理職に議論してもらうことで、経営者目線の引き上げも可能になります。

最後の仕上げは、方策と財務指標を結びつけることです。方策を実行したことにより、どれだけ財務指標へ貢献するかを確認します。最後に、上記で掲げた方程式が完成しているかを確かめます。

『会社の成長』を議論することそのものが、『管理職の成長』を引き起こすのです。経営者の皆さんは、じっとこの議論を聞いていてください。誰が次期経営層候補生なのか?よ〜く分かります。

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