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昇格システムが一番のカギ

成果主義は成果という結果と年収を紐付ける報酬システムでした。もしかすると年収という概念が薄い人事システムかもしれません。一方人材育成主義は成長段階と年収を紐付けることに主眼を置いて設計をしていきます。

成長段階とは、成果という"過去評価"よりも、成長という"期待評価(将来評価)"で人材を見極め、人材配置・処遇・育成を進めていきます。また、給与制度・賞与制度を設計する前に、どのバンドにどのくらいの年収を支払いたいかを決定してから設計を進めていきます。

こんな感じです。

バンドと年収の関係

詳しくは次の章で詳細を説明していきますが、人事制度で一番大事なシステムは「昇格システム」であることから触れていきます。なぜかというと「昇格システム」は人事制度ではなく、経営戦略だからです。企業で一番大事なことは、経営者を誰にするのか?管理職を誰にするか?を意思決定することです。

中長期視点で事業を伸ばしていくことができる経営者を選抜すれば企業は成長しますし、極論をいうと戦略がなくても管理職が優秀であれば中期的には企業を永続できます。「戦略は組織に従う」のか「組織が戦略に従う」のか議論がありますが、「戦略が人に従う」ということが現実的には多いのではないでしょうか?

成果主義を導入して、一番不完全なシステムであると思う部分が昇格システムです。成果を出した人材を選抜していくことに重点を置きすぎました。現状のバンドで成果を出したから次のバンドで成果を出せるとは限らないのです。

優秀なプレイヤーが優秀な管理職になるとは限りませんし、優秀な管理職が優秀な経営者になるとは限りません。この部分は過去評価にとらわれることなく、期待評価(将来評価)で人選すべきところです。そういった観点から、昇格システムは期待評価(将来評価)を中心に運営をしていきます。これにより、人材を見極める力を組織に宿し、優秀な経営者・管理職を選抜・育成できる組織に変革していきます。

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