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昇格システムの設計方法

今回から、昇格システムの機能を説明して、徐々に人材育成機能をどう人事制度で高めるかを説明していきます。

人材育成主義人事制度では、昇格システムがメイン機能という話をしました。今から3つの機能について説明を進めていきます。

機能は、「組織の人材育成力の強化」「計画的人材育成」「計画的人件費管理」の3つに分かれます。

「組織の人材育成力の強化」を「部門育成会議」という場を使って醸成していきます。この「全社育成会議」では、組織に所属する全社員(必要に応じて一部社員)一人ひとりについて以下の5点について協議していきます。

  • 前期はどれくらい成長したのか?(前期の成長課題達成度)
  • 本人の適性は何か?(バンド別求める人材レベルによる強み・弱みの発掘)
  • 本人の成長の方向性(組織の人材育成計画との連動性確保)
  • 来期にはどのくらい成長してほしいか?(来期の成長課題設定)
  • 昇格の時期はいつか?(今期の昇格対象者申請・来期の昇格対象者申請)

新しい概念を記述しましたが、詳細は後述します。この会議体を使って、部門で考える昇格対象者の選抜をしていくこと、一人ひとりについて成長を考える機会を「部門育成会議」ということを理解していただければ結構です。

「計画的人材育成」を「全社育成会議」という場を使って考えていきます。この「全社育成会議」では、「全社の成長」からありたい組織を考え、ありたい組織を任せる長を検討していきます。3年後の会社の成長を考えたら、3年後のありたい組織を描き、3年後の経営陣・管理職陣を考えればいいだけの話です。

戦略は描く、組織も描く、ただその組織を誰に任せるかという固有名詞を入れないと絵にかいた餅になります。具体的な議論はできないはずです。「組織は戦略に従う」のか「戦略は組織に従う」のかという議論がありますが、今後の企業は「戦略は人に従う」のではないかと考えます。中堅・中小企業ではますます人が戦略を左右してくると思います。そもそも優秀な人材がいれば、現場で良い戦略を思いつくはずです。

3年後の組織・経営陣・管理職陣を描くと自ずと現状とのギャップが明確になります。このときに人数が足りないという「人材の質的ギャップ」、人材が足りないという「人材の量的ギャップ」が明確になります。それを計画的に埋めていこうという考え方が「部門育成会議」のベースになります。詳細については、後ほど説明を加えます。

最後に、「計画的人件費管理」について説明します。これは上記2つの機能と違って、人事部門のみで検討し、社員にはオープンにできない機能です。バンドごと・職種ごとに人員計画もしくは人員構成比を事前に作成しておき、それに昇格システムを連動させていきます。

極端な例えで説明すると、「人材の量的ギャップ」が大きいようであれば昇格者を増やし、「人材の質的ギャップ」が多い場合、人件費を抑制したい場合などは昇格者を絞ればいいのです。大切なことは、昇格者の選定においては、優秀な人材を上位から選抜していくことです。経営とは、「優秀な人材をいかに適材適所に配置できるか」だと思います。だから、優秀な人材を経営陣・管理職で見極め、相対的に(必要な人数を上から)選抜していくシステムにしていくのです。

昇格システムの機能

この3つの機能を融合させて、昇格システムを機能させていきます。この機能がうまく動き出せば、組織は人を育て、優秀な人材は適切に選抜され、会社の成長を実現できるという状態を目指していきます。

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