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人材の不足に気づく

計画的に人材育成をしていくステップを説明しています。

人事部門の役員が中心となって、実際にやってみてください。そもそも人材戦略のことを取締役会で議論していますか?

前回はステップ1まで説明しました。

ステップ1) 議論の事前準備

現在の組織図を用意して、3年後の経営層・管理職メンバー一覧を用意します。定年予定者・退職予定は一旦除外しておいてください。

ステップ2) 3年後の組織図を描く

会社の成長・部門の成長を加味して、極力固定概念を排除して、3年後の組織図を描きます。この時点では、個人名を考えずに、まっさらな状態で描くことがポイントになります。これも研修形式で議論すると良いでしょう。慣れないうちは半日ぐらいの議論が必要でしょう。でもこういう議論を通して、将来の方向性を一致させることが重要なのです。

議論のイメージを記します。営業部門の議論をイメージしてください。

A部長
「今後は海外の成長が望めるから、早いうちに海外営業部を立ち上げよう!」

B部長
「私も賛成です。組織の損益を明確にするために事業部制を導入したらどうでしょうか?」

C部長
「でも、工場を加えた損益の算出は、まだ時間がかかりそうです」

B部長
「3年あったら、できるんじゃないですか?」

A部長
「そういえば、国内も営業方法を変える必要があるよね!地方で戦うより、首都圏で広域ディーラーとのパイプを強くしたほうが営業効率いいはずだ。やるなら広域事業部も必要だね!」

C部長
「海外も含めた工場間、販売におけるエリア間、もちろん広域販売とのやり取りで売上データ・物流データの区分ができません。事業部制を検討する前にちょっと時間をください」

社長
「データの整備ができてないからといって事業部制を導入できないというのは本末転倒という感じはするが、事業部制の検討は来年やろう!海外営業部は設立したいし、広域販売課も作ろう!組織は、こんな感じでいいかね?」

A・B・C部長
「いいです。これで考えましょう!」

最後にもう一度、将来の方向性を一致させることが重要です!

議論後に出来上がる組織図のイメージ

議論後に出来上がる組織図のイメージ

議論後に出来上がる組織図のイメージ
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