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一人ひとりの成長課題の導き方

今回で3回目になります。

ステップ1) 議論の事前準備

現在の組織図を用意して、3年後の経営層・管理職メンバー一覧を用意します。定年予定者・退職予定は一旦除外しておいてください。

ステップ2) 3年後の組織図を描く

会社の成長・部門の成長を加味して、極力固定概念を排除して、3年後の組織図を描きます。この時点では、個人名を考えずに、まっさらな状態で描くことがポイントになります。これも研修形式で議論すると良いでしょう。

ステップ3) 3年後の組織長を考える

先ほど作成した組織図に、名前を入れてきます。ここまで議論したことが、現実味をおびてくる瞬間です。3年後はリタイアしている役員・管理職もいますし、組織も変化してきます。そこに適材適所の人材を配置していきます。これも時間がかかると思いますが、納得するまで話し込んで下さい。この議論をすると以下のようなテーマが浮かび上がってきます。

  • 「△△事業部・○○部・□□課の長が不在だな」
  • 「○○部はAさんの伸びしだいだな」
  • 「Bさんを一度営業に行かせて、3年後に戻すか」
  • 「ここは、全然イメージがつかん。外部から調達するしかないな」
  • 「そういえば、専務の息子がそろそろ帰ってくるんじゃないか」

この議論そのものが重要なのです。3年後の陣容など検討しても目まぐるしく環境変化・入退社などがあり、意味がないように考えがちですが、この議論を通して誰をどのレベルまで育成しないといけないとイメージができることが重要なのです。

完成のイメージ(名前は仮称)

3年後の組織図(名前入り)

3年後の組織図(名前入り)
※画像クリックで元のサイズに戻り、ドラッグで移動できます

画像をクリックすると拡大します

いったんここで議論を中断します。次に個人別の「成長課題」抽出のフェーズに移ります。

ステップ4) 一人ひとりの成長課題を考える

全社で共有した組織・その責任者から、一人ひとりの成長課題を明らかにしていきます。 つまり、以下の算式のように成長課題を設定していきます。そして、成長課題を達成するための成長機会を設定します。以下の算式をイメージしてください。

成長課題=3年後のありたい姿−現状の実力

詳細の会議の内容・帳票などは後に譲りますが、ここで大事なことは「会社の成長と個人の成長を連動させること」、そして「一人ひとりの成長を考える場」を 持つことです。社長を含めた経営陣が、管理職全員の成長課題と成長機会を共有して期をスタートできることは素晴しいことではありませんか。

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