人材育成主義コラム
- 成果主義コンサルタントとしての自己反省
- 懺悔T:成果主義で現場のマネジメント力を弱体化させた
- 懺悔U:日本的経営を見誤った
- 懺悔V:間違った目標管理
- 懺悔W:完璧な評価はできない
- 懺悔X:人は報酬で心を満たさない
- 懺悔Y:成果主義で会社はダメになる
- 人材育成主義人事制度へこめる想い
- マネジメントと人材育成
- 社員の成長の源泉とは
- 成長のサイクルとは
- 会社が成長サイクルに関われること
- 会社の成長の源泉とは
- 経営者と管理職が戦略を語る
- 自社の強みを見つける
- 人材育成主義人事制度を構築したきっかけ
- 人材育成主義人事制度の全体像
- 成長主義と人材育成主義の違い
- 人材育成主義の導入期間
- 人材育成主義人事制度の導入にあたり
- 昇格システムが一番のカギ
- 等級制度設計のポイント
- 等級基準の作り方
- 等級と人材育成の関連性
- 等級をいくつにするのか?
- 等級別に求める人材像を明らかにする
- 等級別求めるレベルの事例
- 昇格システムの設計方法
- 人材育成は強みに焦点をあてる
- 強みを見つける方法
- 人材育成にも目標管理が必要
- 計画的に人材育成をする
- 経営者が考える人材育成方法
- 人材の不足に気づく
- 一人ひとりの成長課題の導き方
- 人材育成会議の進め方
- 人材育成カルテの作り方
- 絶対基準では昇格者は抜擢できない
- 人材育成主義での人件費コントロール方法
- 職種別賃金制度は導入しない
- 昇格者は相対基準で選抜する
- 育成主義の評価制度の全体像
- 評価シートで人を評価してはいけない
- 評価システムは人材育成ツールとして機能させる
- 成長シートはシンプルに
- 報酬は成長に報いる
- 1年の変化・成長を評価する
- 評価制度と報酬制度を切り離す
- 評価サイクルの決定方法
- 評価結果と報酬制度の関連性を弱める
- 報酬制度は等級別年収から決定する
- 昇給可能額を算出する
- モデル賃金の作り方
- 賞与制度の作り方
- 決算賞与の考え方


本文
人材育成カルテの作り方
「全社人材育成会議」で議論する内容について、帳票を参考にしながら説明を進めていきます。事前準備、人材育成会議で議論すること、育成面談に分けて解説します。
今回は、人材育成会議の事前準備と会議の方法をお伝えいます。 特に、事前準備と会議に使う「人材育成カルテ」は重要なツールなので、じっくり理解してください。
事前準備(人材育成カルテの記入)
事前準備は上司が行います。
- 3年後の組織図から3年後に求める役割を転記します。
- 3年後の役割に向けて経験させたい職務経験をイメージして、1年後の職務経験・2年後の職務経験・3年後の職務経験を記入します。
- 職務まっとうするために必要な「成長課題」を明らかにします。必要に応じて1?3項目にまとめてください。
- 「成長課題」を克服するための「成長機会」「研修・教育など」を設定します。
全社人材育成会議
管理職一人ひとりに対して、以下の討議を進めます。決定した事項は人事担当部長かシートに記入してください。
- 討議1
本人に経験させたい1年後の職務経験・2年後の職務経験・3年後の職務経験を共有します。必要に応じて加筆・修正します。決定事項はコメントを記入します。 - 討議2
本人の「成長課題」を共有します。必要に応じて加筆・修正します。直属の上司だけではなく、全参加者が本人の「成長課題」を共有することがポイントです。決定事項はコメントを記入します。 - 討議3
本人の「成長機会」「研修・教育など」を共有します。管理職になると組織横断型プロジェクトや対外的な仕事も多くなります。その機会を通して何を経験させるかを共有していきます。必要に応じて加筆・修正します。決定事項はコメントを記入します。 - 討議4
全体を通して、昇格昇進・異動・出向・海外赴任・プロジェクトや、成長の見極めポイント・プライベートの助言など決定したことは決定事項に記入します。 - 討議5
最後に現バンドのレベルを共有します。一般社員は昇格申請の可否をここで決定しますが、管理職は組織との関連性が高いため人材育成会議の「組織編」で決定することをお勧めします。
人材育成カルテは以下の通りです。この事例はすべての要素を盛り込んでいるので、実際はこの中から選定して使ってください。

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