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絶対基準では昇格者は抜擢できない

極論を言うと、人事制度は2つの機能があれば良いと考えています。ひとつ目は、適切な経営者・管理職を選抜する機能を持つこと、ふたつ目は、人材を育成する機能を持つことです。

今回は、経営者・管理職を含めて昇格者を選抜する機能について触れていきます。成果主義はでは、「過去評価」と「アセスメント評価」で昇格者を決定していました。
少し補足すると、「過去評価」とは数年間の昇格評価(給与評価と同じ場合もあります)を累積して、ある一定以上の評価を取ると昇格候補者になるというものです。

例えば、
例1:3カ年で昇格評価(給与評価)がA・A・B以上取得すると昇格候補者となる
例2:3カ年で昇格評価(給与評価)が13点以上になると昇格候補者となる
など一定のハードルを設けて、それ以上の人を昇格候補者として申請する仕組みです。

「アセスメント評価」は将来の活躍度を評価するもので、「面接審査」「論文審査」「レポート審査」「研修によるアセスメント審査」などがあります。

運用してみると分かりますが、意外と使いにくい仕組みです。「過去評価」が正しい選抜者を選んでくれないからです。以下は現場の声です。

「経営環境が厳しく、全体の評価結果が悪かったため、今期は昇格対象がほとんどいない。どうしましょうか。」
「部門別に評価結果にばらつきがあり、補正するのをどうしたらよか。」
「そもそも優秀者が選抜されてこない。」
などの声が上がってきます。

これは、「過去評価」にとらわれ過ぎるために発生する問題点です。これまでも説明してきましたが、評価制度そのものが機能しにくいのに、これを基準に昇格者を選別することに無理があるのです。

そこで、これから昇格者の選抜に関する考え方をお伝えしてきます。

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