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育成主義の評価制度の全体像

評価システムで主張したいことは、「仕事論・人材育成論から離れるな」ということだけです。仕事論から離れると単なる手間になりますし、人材育成論から離れると単なる報酬決定システムになり下がってしまいます。そして、部下がやる気を失います。仕事の効率も落ちてきます。

現場で評価が単なる手続きになっているようでしたら、赤信号です。評価システムそのものの求心力が失われます。赤信号と書きましたが、ほとんどの現場が赤信号になっていると思います。

そこで、なるべく「仕事論・人材育成論から離れない」評価システムを構築していきます。育成主義の評価制度の全体像は以下の通りです。3つの部分から構成させます。

  • 仕事論:会社の成長=部門の成長のための変化(重点課題の達成度)を評価します
  • 人材育成論:人材育成会議で選定された成長(成長課題の達成度)を評価します
  • 日常職務の評価:重点課題・成長課題以外のすべての領域を評価します

(1)(2)については、変化した部分(A→B・α→β)を評価します。変化=成長という前提があるからです。(3)については、変化しない部分も含めてすべての領域を評価します。(3)ですべての領域を評価するわけですから、評価漏れはありません。

プライベートでも後輩と飲みに行っていること、地域社会に貢献していること、読書をすることによって人間性を高めていること何でもすべての領域に入ります。別に仕事に関することが(3)に入るわけではありません。人知れずファイルの棚を整理していること、成功の陰で貢献していること、すべてが対象になるということです。

評価制度の全体像

詳細の話に入る前に、評価方法について触れていきたいと思います。そもそも人が人を評価することはできないと思います。公正に評価することは神のみぞできることであり、人間は必ず偏見を持っているからです。

この偏見を持っている自分に気づき、そこを含めて評価できる評価者であれば大きな問題にはなりませんが、そこまで人間的に成熟している管理職が少ないことも事実です。好き嫌いがあるのも事実でしょうし、そもそも評価を受ける側がまだ人間的に未熟である可能もあります(私も反省しています)。

そこで、少しでも公正な評価をするために、「成長(変化)を軸に考えること」「直属の上司だけではなく複数で評価すること」「最後は相対評価で決定すること」を盛り込んでいきます。

「成長(変化)を軸に考えること」とは、行動基準・コンピテンシー・情意評価などを軸に人のレベルを評価することの難しさから考案しました。行動基準・コンピテンシーなどはどんなに文章を細かく設定しても、それぞれ頭の中に思い浮かべている人材像はひとそれぞれ違うため活用が難しいと思います。去年と比べて、行動がどう変わった・考え方がこう変わったという軸で考えれば考えやすいということです。

「直属の上司だけではなく複眼で評価すること」、これは昔から言われていることです。一人の主観的な評価より、複眼評価の方が客観性を保てるからです。人材育成主義では、一人ひとり、どう成長してほしいか、どう行動して欲しいかを事前に共有して、仕事を通して全管理職がメンバーの成長を支援することから、全管理職で客観的な評価をすることが可能になります。

「最後は相対評価で決定すること」は、最後の段階では相対評価で考えるということを示しています。成果主義では絶対評価を押しましたが、そもそも絶対基準を持っている人なんていません。評価をする側に立てば、相対評価がやりやすいのは一目瞭然です。

将来の経営者にしたい順番・管理職にあげたい順番・昇格させたい順番にいい評価を与えればいいのです。それに、来期の頑張りに期待する・チームワークに貢献したので評価を上げたいという気持ちを反映させればいいのです。

でも、結果としての評価はどうでもいいのです。人材育成のツールになればいいのです。貢献は少ないけれども、成長に向けて一歩を踏み出した社員は大いに評価してあげればいいのです。大きな仕事をやり遂げて一皮むけた社員はいい評価が上げればいいのです。

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