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成長シートはシンプルに

もしかすると、これまでの評価シートは何枚も記入する項目があったり、ウエイト・難易度など手間がかかる設定が必要だったかもしれませんが、成長シート(=評価シート)と報酬の連動性を小さくしたために、手間のかからない仕組みにできました。

それぞれの項目を解説していきながら、重点ポイントを具体的に説明していきます。最後に、なぜ達成基準の詳細設定・ウエイト・難易度の設定が必要ないのかをお伝えします。

  • 「評価対象期間」
    評価対象期間を記入してください
  • 「所属」「指名」「バンド」
    特に説明は必要ないでしょう
  • 「一次評価者名」
    直属の上司の名前を書いてください。本人の仕事の責任・育成の責任を負う方を記入してください。育成面談・日常のOJTなどを実施します。
  • 「期待すること」
    人材育成カルテの「今期の重点的な成長課題」を参考にして記入してください。文書だけでは伝わない部分については、口頭で詳しく説明してください。
  • 「成長に対する支援」
    人材育成カルテの「成長機会の提供」を参考にして記入してください。こちらも、文書だけでは伝わない部分については、口頭で詳しく説明してください。
  • 「期首確認」「期末確認」
    それぞれがきっちり確認しあった証にします。押印は育成面談が終了してからでいいでしょう。
  • 「重点課題」
    部門成長会議と連動して、本人が重点的に取り組みたいと思ったことを記入してください。一旦は本人が記入して、必要に応じて上司が加筆・修正してください。
  • 「成長課題」
    成長シートの「期待すること」+口頭アドバイスを踏まえて、本人が重点的に取り組みたいと思ったことを記入してください。一旦は本人が記入して、必要に応じて上司が加筆・修正してください。「重点課題」「成長課題」は本人の"やりたい""トライしてみたい"を重視してください。あまりに会社の意向と離れているときのみ加筆・修正をお願いします。
  • 「目標項目(何をどうする)」
    何をどうするのかを具体的に記入してください。対象と方向性を記入すると具体的な表現になります(例:新規顧客を開拓する、新商品を開発する、人事制度を作りなおすなど)
  • 「達成基準(どのレベルまで)」
    どのレベルを目指すのかを記入してください。文書で表現できなければ、上司と共有しておければ結構です。期末に目標項目ごとに達成基準で評価しますが、評価の基準もあいまいにするので、あまり神経質にならなくても結構です。
  • 「達成方策」「実行スケジュール」
    これはできるだけ具体的に記入してください。目標達成に向けて段取力を養ううえでも最も時間をかけるべきポイントです。

期首に設定するのはここまでです。

評価シートサンプル

評価シートサンプル

評価シートサンプル
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最後に、ウエイト・難易度の設定が必要ない理由を説明します。「重点課題」「成長課題」それぞれの目標項目については、S〜Dの5段階の絶対評価で行います。それぞれの項目の達成基準を設定するわけですから、絶対基準で評価するのは当たり前です。これに、期末評価では「日常職務」評価を加えることをお勧めしています。

評価は仕事論でやるということを前述しました。仕事は「重点課題」「成長課題」以外にもあるわけです。もしかすると「重点課題」「成長課題」以外に、もっと戦略的な重要な仕事が舞い込んでくる可能性があります。いや、機動的な会社では、その可能性が高いかもしれません。

だから、期末に「日常職務」評価も付け加えます。ここまで説明するとわかると思いますが、「重点課題」評価は50%、「成長課題」評価は30%、「日常職務」評価は20%というウエイト付けしてもあまり意味がありません。どんなに期首の準備をしても、仕事が変わるのです。臨機応変に変えていく必要があるのです。

そんな理由でウエイトは設定しません。最後に「重点課題」「成長課題」「日常職務」全体を総括して評価を決定すればいいのです。その時に難易度なども加味して評価をすればいいのです。ただ、評価の基準がどうしてもあいまいになってしますので、ここは相対評価にすることがポイントです。

上司一人ではなく、部門の管理職全員で評価することが必要です。人材育成会議を通して、日常のOJTを通して、一人ひとりの成長を考えているわけですから、他の部門の上司も評価はできるはずです。

ここで、苦しんで評価すること、部門の管理職全員で評価することが、マネジメント力を鍛え、人材育成力を鍛え、組織の人材育成力アップにつながるのです。

部下には、「重点課題」「成長課題」の目標項目ごとの評価結果、「日常職務」の評価結果はフィードバックしてください。フィードバックすることが成長につながります。ただし、最後の評価「一次評価」「二次評価」はフィードバックしなくても結構です。相対評価ですから説明ができませんから。ただ、「部門の管理職全員で決めたこと」と説明すればいいだけです。

私は、自分の評価がフィードバックされない世界で15年近く仕事をしています。最初の大企業の10年間も一度も評価のフィードバックを受けたことはありませんし、コンサルティング会社でも評価のフィードバックを受けたことはありません(もちろんコンサルティング会社では、年収改定という形でフィードバックを受けますが・・・)。

評価を受けなかったからと言って、仕事の手を抜いたことはありません。また、評価がなかったことを理由にモチベーションダウンした経験もありません。

評価はありませんでしたが、周囲の反応で自分の立ち位置(評価)はわかるものです。それが本人に仕事を通してフィードバックされることが、人材育成力のある組織であるということではないでしょうか。

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