トップ > 人材育成主義コラム > 評価サイクルの決定方法
人材育成主義コラムイメージ

本文

評価サイクルの決定方法

ここまで、人材育成システム・昇格システム・評価システムと話を進めてきましたが、これらの関係性やスケジュールを分かりやすく整理していきます。

意外と設定が難しいのが、評価サイクルや評価対象期間の決定です。この考え方から展開していきます。

【着眼1】事業年度と評価期間は統一するべき

基本的に事業年度=人材育成計画のサイクル=評価サイクルにするべきと考えます。すべて同じサイクルで運営すると事業年度末とスタートの時期がバタバタになってしまいますので、人材育成サイクルはタイムラグを設けていきます。ただし、評価に成果的な要素を加えると、事業年度=評価サイクルは一緒にしたほうがいいでしょう。

【着眼2】評価期間は6カ月にするべき

評価対象期間を1年にするか、6か月にするかは悩むところです。マネジメント論のみでアドバイスすると、管理職は1年、一般社員は6か月がいいと思います。管理職は1年先を見て、計画・企画を立てて仕事を組み立てられますが、一般社員は長くて半年だと感じているからです。管理職と一般社員の評価サイクルを別に運営することは手間ですので、6ヵ月サイクルをお勧めしています。

【着眼3】組織編成の時期と昇格の時期は同一にするべき

人材育成システムで組織論と人材論を結びつけました。これと昇格システムを連動させた方がいいでしょう。つまり、4月に新組織を発表するのであれば、4月に昇格者を発表することをお勧めします。少なくとも、昇格の時期の後に新組織の発表をするべきです。そうしないと課長とついたものの一般社員のバンドであったり、適任者でないにも関わらず管理職層から課長を選ばねばならないことが発生します。

このようなことを考慮し、事業年度4月〜3月である会社を前提にスケジュールを示します。前提条件として、評価期間は6ヵ月(上期:4月〜9月、下期:10月〜翌年3月)で考えていきます。

まずは、年度計画策定です。第3章で説明したまたが、「戦略は言葉に宿る」ということを念頭に置いて、時間を使いながら方針を落とし込んでいきます。これには時間がかかりますので、詳細の計画を詰めることよりも全社方針を1月末までにはまとめておくことが必要でしょう。2月初旬に「全社の成長の語り場」を実施し、2月下旬には「部門の成長語り場」を実施して、3月は「職場の成長語り場」に費やしたり、全体調整に時間を使ってください。

続いて人材育成システムですが、どうしても事業計画策定に2月〜3月は忙しいので、10月に「人材育成の語り場」を実施することを勧めています。この理由から、人材育成のPDCAは10月〜9月を基準に考えてください。「人材育成の語り場」で昇格対象者を決定して、来年4月までに決定することを考えても、流れとしてこの方がすっきりくると思います。

評価対象期間は、4月〜9月、10月〜翌年3月とします。評価確定には二つの考え方があると思います。ひとつは、上期・下期の実績が確定してから評価を決定する方法、もうひとつは、上期・下期の見込みで評価を決定する方法があります。

後者を選択する場合は、報酬システムとの関連で仕方がなく見込みで評価をしているケースがありますが、次に紹介するスケジュールを導入すれば、実績が確定してからでも評価が間に合います。評価結果と昇給が半期ずれてしますが、そもそも評価結果と昇給との関連性を低くしていますので大きな問題がないでしょう。やはり、実績を確定したら評価した方が社員もすっきりくるそうです。年度末の頑張りも、ちゃんと評価に反映されます。

賞与をいつ支給するかは、他の要素を考慮する必要は少ないと思いますが、昇給については4月から昇給することをお勧めします。社会保険の4月〜6月の給与の定時改定ですから、これに合わせて昇給する方が事務の軽減できます。

それぞれの会社のスケジュールによって、下記スケジュールのようにはいかないケースが多いと思います。その場合、何を優先するかということがポイントになりますが、事業計画>人材育成システム>報酬システムの順番で考えていただければいいでしょう。

「成果主義」人事制度スケジュール

人事制度や社内研修に役立つノウハウ集をダウンロード!

「人材育成主義コラム」で使用しているチェックシートや評価シートを無料でダウンロードはこちら 人事制度や社内研修に役立つノウハウ集をダウンロードできます。(グローセンパートナー企業サイトへ遷移します)

お問い合わせ

グローセンパートナーへの電話でのお問い合わせは03-6215-8717(平日9〜18時まで)グローセンパートナーへのウェブサイトからのお問い合わせはこちら
社内研修支援サービス