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賞与制度の作り方

賞与は「賞(ほ)めて与えるもの」と解釈しています。それでは、何を賞(ほ)めるのかということがポイントになります。
賞(ほ)めるポイントは以下の3つあると思います。

  • 全社の業績が良かったので、社員全員を賞(ほ)める
  • 組織の業績・成績が良かったので、対象の組織を賞(ほ)める
  • 個人の業績・成績が良かったので、対象の個人を賞(ほ)める

それぞれの人事制度において、どんな連動具合かを簡単にまとめました。

年功主義では、全社の業績を多少加味して(ほとんどの会社の業績が安定していたため、結果としてほとんど変動がなかった)、個人評価も多少加味していた程度でした。

成果主義では、人件費の変動化が大きな目的になっていたため、まずは全社の業績と賞与総額を連動させる機能を持たせる会社が多かったと思います。同時に、成果を明確にして大きく賞与を変動させようとしましたので、個人評価も大きく加味する設計にしていました。問題は、組織評価をなおざりにしたまま、個人評価のみを大きく変動させたことです。組織目標=組織評価を明確にしない限り、個人評価の確定は難しいと思います。

一方、人材育成主義では、全社業績は決算賞与に連動させることにしています。大きな業績の変化がない場合は、総額として夏1.5ヵ月・冬2ヵ月など固定してもいいと考えています。組織評価は、事業部制・小売り店舗など業績評価が可能な組織形態は入れるべきですが、機能別組織では組織を評価することは難しいと思います。最適な組織評価は、全社を見ている社長や役員会などで決定することが望ましいと思います。また、個人評価もこれまで解説してきた考え方に基づいて、評価と賞与の連動性は低く抑えています。

【図表】何を賞(ほ)めるか 人事制度ごとの一般イメージ

  全社 組織 個人
年功主義
×
成果主義

(実際は上手に評価できないない)
人材育成主義
×

(組織形態によって考える)
○連動性が高い △多少加味している ×連動性がほとんどない

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