・マネジャーの役割に求める行動が社内ではっきりしていない。
・マネジャー自身が自分の役割をはっきり認識していない。
・部門によってマネジメントレベルにばらつきが生じている。
・火消し型の問題解決を続けて、組織のレベルが向上しない。
・会議運営や面談スキルが未熟で、押しつけ型のコミュニケーションが横行している。
・マネジャーがプレイヤーの仕事を抱えて疲弊している。
・部下をコントロールしがちで、部下のモチベーションが下がっている。
・意思決定の質が悪い・意思決定が遅い。
・部下の離職が激しく、マネジメント層の改善が急務である。
・評価制度を新しく変えるが、上司のマネジメント・コミュニケーションレベルに不安を感じている。

リーダー・マネジャー・管理職

心理的安全性を高めるメリットをを理解するとともに、なぜ心理的安全性を下げる言動をとってしまうのか、心の構造を理解します。さらに、⼼理的安全性を⾼めるための対話型コミュニケーションについて理解を深めます。特に、議論と対話の違いについて、テキストの解説と動画視聴に加えて、演習の⾏うことで、体験的に対話とは何かを理解します。

優秀なマネジャーが実践している「組織のミッション」と「部下の強み」を結び付けることについて、理解を深めます。
①組織のミッションの理解度把握
②分解(ブレイクダウン)する方法の理解
③部下の強みの⾒つけ方
④強みに基づく役割分担の方法
など、現場を想定した演習を行います。優秀なリーダーが実践している「ありたい姿」と「端的に示す」について、「ありたい姿」を部下に伝わる言葉にする演習を行います。

方針とは何かを簡潔に理解します。「会社の究極の目的とは何か？」を理解したのち、会社を取り巻く環境変化、会社として「変化」し続けなければならないことを理解します。方針は会社の経営資源の再配分を示すもので、マネジメントは現場の時間配分を変えることだと理解します。時間配分については、重点施策（時間を増やすこと）とともに、やめる施策（時間を減らすこと）も決定します。

方針は会社の経営資源の再配分を⽰すもので、特に、マネジメントは現場の時間配分を変えることだと理解します。また、解釈の違いが生まれないように、対話を使った展開方法についても学びます。対話のためのフレームワークもお伝えします。

自分の仕事を振り返り、緊急度／重要度で分類し、研修で学んだマネジメント行動はどの事象に入るかを考えます。方針を理解する・将来を描く・部下を育成する・コミュニケーションを取るなどの行動はすべて、第二領域に入ります。管理職として、どのように時間を使っていくべきかを考えます。逆にプレイヤーとしての業務時間を減らす工夫も必要で、プレイヤー業務の仕分け方・部下の任せ方についても学びます。

組織のミッションを受け取り、自部署のゴールを設定して、そこからPDCAサイクル（仮説・検証のサイクル）を回す方法を理解します。実際に、会議体を設計して、進捗管理ができる組織を目指します。

業績目標・重点課題目標の目標設定のポイントを理解します。定量目標・定性目標の設定方法が異なりますので、そのあたりの理解も深めます。また、実例を提⽰しながら、正しく目標設定するポイントについての理解を図ります。

成人発達理論の観点から、心の成長は「認識の変化」にあります。通常、上司側が目指すのは、自分の認識は変えないが部下の認識は変化させたいとう思惑面談です。これでは、部下が抵抗を示したり、分かったふりをするので効果が上がりません。まずは、面談の位置づけを「上司の認識を変えるためのもの」と意識を変えることからスタートします。

部下との信頼関係を築くためには、「聴く」スキルは重要です。リフレクションとは、頭で判断・分析・批判することを一旦保留し、ただただ相手の話に心から耳を傾ける手法です。お互いの解釈（誤解や偏見など）からではなく、心からつながりながら共感を伴ってコミュニケーションを図ることを目指します。