解決しても解決しても、問題が一向になくならないのはなぜ？問題を100％解決する方法

問題には、適応課題（関係性の中で生じる問題）と技術的問題（既存の知識・方法で解決できる問題）があるといわれています。

企業活動において、問題は継続的に発生します。毎日のように問題解決をしていると思いますが、問題は一向になくなる様子はありません。それは何故なのでしょうか？「問題の特定が間違っている」「問題解決の方法が間違っている」などあると思いますが、今回は「問題解決の方法が間違っている」に焦点をあてて話をします。

問題解決の方法が間違っている。

現在、企業に残っている問題は、
・解決に時間が掛かりそうなもの、
・簡単に問題解決できそうにないもの、
・1つの問題解決が複数の問題を生んでしまうかもしれないもの、
が多数存在していると思います。

それはなぜかというと、簡単でシンプルな問題はとっくに片付けているからです。残っている問題は、複雑な問題しか残っていないのです。その問題を、適応課題と技術的問題に分類せずに、技術的問題として対処してしまっていることに、業務を煩雑化・複雑化している原因があるように思えます。

例えば、「昔は起こしていたイノベーションが起きない」という問題があったとしましょう。これを技術的問題で捉えると、「イノベーションの起こし方を学ぼう」「新規事業開発室を作ろう」「新ビジネスの提案の場を作ろう」などの手段に陥りがちですが、そもそも経営層がイノベーションを起こしにくい仕組みを作って、社員はその構造の中で合理的にイノベーションを起こさない行動を選択していると考えてみるとよいでしょう。実際にイノベーションを起こしても、既存事業から「どうせ成功しないだろう」「無駄な予算を使って」「私たちは1円を削っているのに楽しそうでいいな」というようなやっかみがうごめいているようでしたら、イノベーションは起きにくいですよね。

つまり、イノベーションを起こすことに抵抗している適応課題（関係性の中で生じる問題）、例えば、既存ビジネスの立場の解釈、新規事業を開発する立場の解釈、それぞれが存在して、そこには埋まらない溝があることを理解することがスタートです。

そういった意味で、まずは適応課題を解決してから、技術的問題を解決しないと、いつまでたっても施策（作戦）ばかりが増えて、根底にある分かり合えない溝が埋まらないということになりかねません。

技術的問題だけで「イノベーションが起きない」という問題を解決すると、研修が増えたり、部署が増えたり、ビジネス提案の仕組みができたり、仕事や部署が増える一方です。そして、部署が増えると、配属された人は、新しく仕事を作ります。それに対して、新しい問題を作ったりすると、雪だるま式に仕事は増えていきます。

問題をどのように解決したら良いのか。

では、そういった問題をどう解決したら良いでしょう。

一人の社員、複数の管理職が動いても、会社は動きません。やはり役員にも加わってもらい問題解決を進めるべきです。まずは、役員の皆さんに適応課題と技術的問題があることを理解してもらい、適応課題の解決方法を理解してもらいます。

技術的問題の解決方法

技術的問題は、既存の知識・方法で解決できる問題なので、誰かがその解決法を知っているか、糸口を持っています。それを素の自分で情報交換すれば、おのずと解決策が導き出されます。しみじみと対話することで、ハッとした瞬間に解決策が導き出されます。

適応課題の解決方法

役員自身が自分の中に「解釈」という固定観念があり、その「解釈」が問題を難しくしていることに気づいてもらうことが大切です。表現を変えると、「俺の考えを一歩でも譲らないぞ」「部下を守るために自部署優先なんだ！（とは言わないでしょうが）」という解釈が問題を複雑化させ、問題解決を停滞させていることに気づいてもらいます。

まずは、自分の「解釈」を作り上げているメンタルモデルを理解してもらい、お互いにそれを公表します。自分の恥部を公表する感じです。これは役員が抵抗すると思いますが、弊社では、すんなりそれを導き、お互いに交換できるコンテンツを開発しました。このワークをやることで、お互いの距離が一気に縮まり、お互いに包み隠さず対話ができる人間関係ができます。関係の質が一気に変わります。

これらを1泊2日の役員チームビルディングとして実施することができます。 実際に行った事例を下記でご紹介します。

事例： 役員チームビルディング

ある上場企業では、「イノベーションが起きない」という問題に対して、「昔自分たちは起こしていた」「仕事の後で研究開発をしていた」など過去の想いを馳せ、結果として「ISOが悪い」という結論に達しました。

全ての研究について予算を明確にして、報告義務を負わせたことで、成果を望める研究しかしなくなったことが原因だと共有できました。ISOに規定されたことを遵守するために、自由かつ創造的な組織風土が薄まったのではないでしょうか。

その反省を踏まえて、予算だけ明確にして、報告義務がない研究開発ができる仕組みを作りました。一人の役員に全権を委任して、その役員以外は関与しない独立した組織を作り、メンバーも役員に一任することにしました。つまり、過去自分たちが経験してきた自由に研究できる環境を整えたのです。

役員の皆さんの感想が印象的でしたのでご紹介します。
「この役員同士の関係性が、来週以降も続けばいいな」
「色々な研修を受けたけど、自分が悪いという結論に導かれたのは初めて」
という感想でした。皆さん、目を輝かせて、研修会場を後にしました。

役員チームビルディングのワークショップ開催に興味がある方は、下記より資料をダウンロードしてご覧ください。